Archivo de la categoría: Ventas

6:45 a.m.

¿Cuento contigo?—preguntaba Alba después de contarme que formaba parte del nuevo grupo de Marbella e invitarme para que fuera miembro.

Lo siento, Alba, pero no cuentes conmigo; para mi no hay negocio en esos grupos.—le respondí

Cómo un imán, la carga positiva de su espalda fue atraida por la carga negativa del respaldo de su silla mientras me preguntaba—¿Qué no hay negocio para ti?, pero si cierras tu categoría nadie puede hacerte la competencia, vas a ser el único del grupo que se dedica a marketing.

—Ya sé como funciona, me invitaron a la primera reunión de presentación en Málaga y un amigo me invito a su grupo cuando ya habían formado 4. Pero hice mis números y vi que no me interesaba. Te explico por qué, déjame un folio.—

Alba se volvió hacia la impresora y me dio más de lo que le pedí; supongo por la costumbre de todo lo que le explicaba se convertía en un mantel familiar en vez del mantel individual que siempre le solicitaba.

—Empecemos, hay que estar un día a la semana desde las 6:45 a.m. hasta las 9:00 a.m. en tu grupo, ¿verdad?.—pregunté sólo para que afirmara con la cabeza— Eso son algo más de dos horas, por lo que redondeemos a tres horas porque hay que trasladarse y es raro que en España termine cualquier cosa a su hora. Si multiplico esas 3 horas por 50 semanas que tiene un año, ya que está permitido faltar un par de veces, son 150 horas que se le dedica. A estas, hay que sumarle las horas que dedicas a facilitar y generar referencias para tu grupo, supongamos que son sólo 10 horas a la semana, aunque estoy seguro que son más, pero bueno, dejémoslas en esas 10 horas. 10 horas por 50 semanas son 500 horas de trabajo más para tu grupo. Sumamos las 500 horas mas las 150 horas de los desayunos, son 650 horas.—levante la cabeza para comprobar que Alba seguía conmigo.

—El precio hora de un gerente al menos son 30 € la hora, si multiplicamos esos 30 € por las 650 horas, ¿cuánto sale?—pregunte a Alba.

—No se—mientras buscaba su calculadora de mesa—19.500 €, no es tanto, se puede conseguir—

—Espera Alba, ahora a eso hay que sumarle la cuota de admisión, aparte los desayunos y restos de gastos, como gasoil, reuniones con cafe, comidas, etc. ¿los dejamos en unos 2.000 €?—

Alba movió su cabeza para confirmar lo que le pregunte y dijo—21.500 €, haciendo un par de operaciones lo consigo—

—Jajajaja, no corras tanto chiquilla que aún no he terminado. Ya se que esos 21.500 € los consigues porque tu vendes producto y no solo mano de obra como yo; pero el error que cometes al igual que todos, de esos 21.500 € no todo es beneficio; si haces esas operaciones, el 80% son costes porque tienes que trabajarlo, pagar proveedores, personal, … por lo que si vendes 21.500 € a un margen medio del 20%, sólo has cubierto 860 €. La cuota de inscripción y algún desayuno pero no todas las horas de trabajo dedicadas a tu grupo y compañeros—

—Jesús, no lo pillo del todo—

—Te lo aclaro, para compensar todos los costes de formar parte de tu grupo, tienes que hacerlo con la parte del beneficio de lo que factures a las referencias que te pasen, no con el importe total, ya que cuando facturas incluyes tanto los costes como el beneficio de lo que vendes, ojalá todo lo que se vendiera fueran beneficios. La mayoría de la gente piensa que facturando los cerca de 700 € de la cuota de inscripción ya le compensa. Luego están los que más o menos hacen mis números pero sólo con el importe de la cuota y dicen que facturando 3.500 € les interesa ser miembro. Pero ninguno cuenta con las horas que le echáis de trabajo vuestro al grupo; y eso también son costes que se han de cubrir, por lo que a un beneficio medio del 20%, tendrías que facturar 107.500 € para, al menos, quedar a la par con el trabajo que te exigen por cerrar tu categoría.—

Alba volvió a imantarse a su respaldo mientras sus ojos se movían buscando una replica.

—Veo que te he dejado sin palabras, jajaja. Alba, ya estas dentro, seria una tontería que te fueras, lo que si tienes que tener claro es que estás ahí para hacer negocios y ganar dinero; tu objetivo en este año es facturar 107.500 € y si no lo consigues, tendrás que valorar si durante ese año, las referencias y contactos que te han pasado, lo que te enseñen y las amistades que puedas formar, compensan las horas que vas a trabajar para tu grupo. Pienso que vas a tener suerte porque eres del 20% de los miembros de cada grupo que no solo venden servicios sino también material, eso hace que cualquier presupuesto tuyo sea mayor que del 80% restante, y con tres o cuatro operaciones que te aprueben ya lo consigues. Pero te repito porque has tenido la suerte del ser del 20% de los privilegiados que venden material y porque la ley de Pareto se cumple en esos grupos—

—¿Todos tienen que facturar 107.500 €?—pregunto Alba

—No, depende del margen. Yo tendría que facturar menos porque mi margen es un poco mayor pero mientras en alguno de los grupos no esté el gerente de Coca-Cola España, Danone, Bimbo o Mayoral, es muy difícil que una empresa cómo la mía facture su objetivo de ventas.  El negocio está en empresas como la tuya, que facturan una media de 20.000 € en cada operación porque incluyen materiales, y los que tienen la franquicia. Estos saben que es un negocio de recorrido corto, 3-4 años máximo, por eso están montando tantos grupos en tan poco tiempo, para poder llevárselo calentito. Si fuera un negocio de largo recorrido no tendrías prisa, te interesaría afianzar los grupos antes de crear nuevos. Si los afianzas, todos ganan, y al final te traerán nuevos miembros. La prisa significa que antes de que termine el año del primer grupo, se van a  dar de baja cerca de la mitad y se empiece a hablar no también de ellos, hay que formar todos los que puedan en este año que luego de 7 grupos seguramente se quedaran en 4, y mucho es.

 

Clientes conservadores

—Qué a gustito estamos hoy —dijo Elsa.

—¿Por qué? —pregunté.

—Porque no ha sonado el teléfono, hoy es un buen día.

La respuesta me intrigó, sobre todo porque son una empresa que ofrece servicios técnicos y especializados en mantenimiento.

—¿Llaman mucho los clientes?

—Hay días que sí y otros como hoy, que no. Preferimos estos días, cuando no llaman, porque podemos trabajar tranquilos —me contestó Elsa.

—Perdona Elsa, pero un cliente que no te necesita a lo largo de un año, cuando va a renovar el contrato se plantea si el dinero que se gasta en ti es necesario. Yo prefiero que me llamen.

—Un cliente que no llama es un cliente contento y aparte no da por culo y nos deja hacer nuestro trabajo.

Sorprendido por la respuesta, me preocupé de por qué mi cliente no estaba en sintonía.

—Te voy a poner un ejemplo, Elsa. ¿Este es tu marido, verdad? —afirmé mientras ponía mi mano sobre el hombro de César—. El tema es que César y tú trabajáis juntos y la comunicación es continua, pero pongamos que no fuera así. Yo prefiero que mi pareja me llame para contarme cómo está, cómo se siente, qué quiere que vaya a comprar, para hacerme consultas, etc. a que no lo haga, porque en el momento en que no lo haga, no me necesita o necesita lo que yo no le doy; y es entonces cuando la relación está acabada y se busca a otro para que le dé lo que busca. Pues lo mismo con los clientes; yo prefiero que un cliente me llame, me envíe un mail, un what´s app, lo que quiera, pero si no lo hiciera seguro que buscaba a otra empresa que le ayudará en lo que necesita.

—Vale, pero a veces llaman para tonterías.

—Perfecto, y te tocan el alma. Lo entiendo Elsa, lo mismo que a veces tu pareja. Pero eso indica que sigue confiando en ti o eres importante en su vida, en este caso, empresarialmente.

Seguí—Aparte, cada vez que hablas con un cliente te da la oportunidad para detectar nuevas necesidades y poder ofrecerle más cosas.

—Nuestros clientes son muy conservadores —me espetó.

La respuesta me dejó como cuando te dan un gancho de izquierda, sin esperarlo, sin protección y sorprendido.

—¿Conservadores?

—Sí, nuestros clientes no son de mucha inversión y no nos piden más cosas.

—No lo creo, me juego el cuello a que hay servicios que vuestros clientes no saben que ofrecéis y que si lo supieran os los demandarían. ¿Estás segura al 100 % de que tus clientes saben todo lo que hacéis?

—Segura totalmente no, es posible que no sepan todo lo que hacemos.

—Pues ahí es donde voy, seguro que conseguiríais un 20 o 30 por ciento más de ventas si le comunicarais qué más podéis hacer por ellos y, como confían en vosotros, os lo contrataría. Muchas oportunidades se pierden por ser nosotros los conservadores, no los clientes.

Ventas productivas

Lijaba con la boca la sal de mis dedos que quedaron de la última gamba, mientras con la otra llamaba al camarero para que nos sirviera más pescaíto y una segunda ronda de cervezas.

El error que cometen las empresas con sus comerciales es despedirlos o formarles porque no saben vender –dije mientras Samuel se tomaba el último sorbo de su cerveza.

Espurreó y se volvió mientras se limpiaba el resto de espuma.

—¿Cómo?

Las empresas no venden porque sus comerciales no sean buenos o no sepan, no venden porque sus comerciales no son productivos, y el error está en quien los dirige. Cuando alguno o su equipo lleva dos meses sin vender piensa:

a) No son buenos, resultado: hay que despedir.

b) No saben vender, resultado: hay que meterlos en un curso.

Y nunca se plantean que no son productivos —terminé de afirmar.

Pues yo, no pienso lo mismo, un comercial que no vende o es malo o no tiene ni puta idea, creo que te equivocas.

—A lo mejor no me he explicado bien, te pongo un ejemplo. Para hacer una raíz cuadrada lo primero que tienes que saber, ¿qué es?—pregunté retóricamente. Multiplicar, y antes de multiplicar te habrán enseñado a sumar; pues lo mismo ocurre con el tema comercial. No digo que no haga falta formación para saber vender, pero el problema no es el vendedor en la mayoría de los casos, la raíz cuadrada para mí. El problema es la base: antes de hacer una raíz cuadrada hay que saber multiplicar y, antes de eso, sumar. Pues lo mismo con vender.

—No te pillo —dijo Samuel.

El problema de que una empresa no consiga las ventas que se propone es por no establecer las bases. Las bases son: seleccionar el público objetivo, ver si el producto/servicio es o no necesario, informarse sobre la competencia y si se diferencia lo que se pretende vender, tener un  enfoque focalizado en clientes, productos o zonas de actuación relacionándolas con el comercial idóneo, etc. Esa base se debe plantear desde gerencia y/o dirección comercial; por supuesto desde marketing, pero como la mayoría de las empresas pasan de invertir en marketing, partamos de los responsables. Las ventas en una empresa serán productivas cuando la base esta bien planteada y no porque tengas un gran número de comerciales; no digo que no los tengas, sino que hay que hacer que realicen las visitas necesarias para conseguir ventas y no realizar visitas, que es el objetivo de la mayoría de empresas —miré a Samuel y su plato para seguir— ¡Tío, para ya! ¡Has pillado con ganas las coquinas y no me vas a dejar ni una!

—¡Ja ja ja! Si es que te emocionas hablando, ¡y los dos no nos vamos a quedar sin comer! Muy buenas, por cierto.

—Ya veo, termino mi soliloquio antes que me dejes sin ná.  Hay distintas soluciones, buenas bases de datos, productos orientados al cliente, contratar agentes comerciales, distribuidores, franquicias, soluciones mixtas en función del territorio o tipología de clientes, acciones a través de redes sociales… o todas a la vez. ¿Cuál es la mas idónea? La más productiva, y en una empresa significa la que genere más ingresos con menos recursos.

Las mentiras de las E-commerce

Me sabe muy mal que se invite a muchos emprendedores, comercios y tiendas a que desarrollen una tienda virtual (E-commerce) porque, según las estadísticas, están aumentando el número de usuarios que compran y también las ventas a través de Internet.

Todo esto tiene su lado bueno y su lado malo, y este último no se cuenta. Por mucho que te empeñes en vender por Internet, si tu público objetivo no existe o realiza muy pocas compras a través de este medio, ya puedes invertir en tu tienda virtual lo que te dé la gana que no vas a vender un pimiento.

Un cliente, después de dar una charla, se me acercó y me dijo que quería que le hiciera el plan de marketing para su E-commerce. Llevaba cerca de un año con ella y, aparte de sus amigos y familiares, le estaba costando conseguir las ventas mensuales que se había planteado para poder vivir de ella.

Lo primero que le pregunté fue por qué no había hecho un estudio de mercado antes de comenzar con su negocio on-line. Me contestó que de eso se ha dado cuenta después de no vender lo suficiente.

Como es habitual, le cobré el 30 % por adelantado de mi presupuesto y me puse a trabajar en el plan de marketing.

Empecé analizando el mercado; hasta ahí, bien. Es verdad que las transacciones mediante tarjetas y el volumen de compras de las plataformas virtuales habían aumentado en el último año. Se me ocurrieron varias acciones viendo las tendencias del mercado, las regiones del país y qué países europeos compran más por este medio. Pero surgen el primer, segundo y tercer obstáculo, a pesar del crecimiento en ventas de las E-commerce:

  • No todos los sectores crecen en porcentaje de ventas por igual. En su caso un 0,23 %.
  • No todos tienen una cantidad de usuarios interesantes. En su caso 1.978.650.
  • Y lo más importante, el gasto por consumidor en determinados sectores es muy bajo. En su caso 20 €/anuales.

En el análisis del sector me encuentro con el cuarto, quinto y sexto obstáculo;  y como el título de la película el panorama era “azul oscuro casi negro”:

  • Una empresa media de su sector factura al año 90.399,40 €.
  • Los gastos totales en sueldos de una empresa tipo son de 15.242,50 € brutos.
  • El beneficio neto anual es de 154,70 €.

Pasé al análisis de la competencia. De los competidores locales, nos encontramos que vendían lo mismo que él o algo menos en el mismo periodo. Analizando otros competidores, nos encontramos con uno que era bastante reconocido por la campaña de comunicación (tanto on-line como off-line) que había realizado en los dos últimos años. Estaba ilusionado porque, a priori, esta empresa parecía que lo estaba haciendo bien hasta que analizo sus cuentas y me encuentro con la siguiente fotografía:

  • Había conseguido vender 88.007,71 € (me pareció irrisorio después de la campaña de comunicación que había realizado).
  • 82.101,56 era el gasto en comunicación de dicho año y 54.555,23 € el del año anterior.
  • Tenía unas pérdidas acumuladas de los dos últimos años de 260.951,13 €.
  • Y unas deudas a largo plazo (préstamos, socios, etc.) de 266.329,99 €.

Después de todos estos datos me reuní con Carlos.

Carlos, cuando vinistes a mi jornada, ¿recuerdas que dije que después de más de 16 años dedicándome al marketing, sólo me encontré con un cliente al que le dije que yo no veía mercado en su producto, y al final el tiempo me dio la razón? Pues macho, tú eres el segundo. Me sabe mal que no hubieras contactado conmigo antes para evitar el gasto en tiempo y dinero que has hecho en tu proyecto, pero por ahora las únicas opciones que veo son, por un lado, que inviertas poco tiempo en ella (la tienda E-commerce) hasta que las circunstancias del mercado cambien, el crecimiento del sector y el gasto por usuario aumenten; o por otro, que inviertas en traducir la página, en posicionamiento en inglés y un plan de social media en Gran Bretaña porque allí, tu sector representa el 8 % de las ventas realizadas por Internet. Esto último es como volver a empezar e invertir lo mismo que llevas ahora más toda la inversión en comunicación, en la que se va ir una pasta.

─Toma todo el estudio externo, parte del DAFO, estrategias y algunas acciones y lo dejamos aquí. No te voy a cobrar el resto del trabajo porque no me parece ético.

Carlos me lo agradeció. Me confirmó que él ya se había hecho la idea de que tenía que volver al mercado laboral como asalariado porque su aventura empresarial no funcionaba.

El problema de viajar sin rumbo es que puedes acabar en cualquier punto, si te toca Las Vegas o Bora-Bora, guay; pero como acabes en Afganistán o Siria, lo llevas crudo.

 

 

En ventas, la realidad supera la ficción

Salir a vender y captar la atención a veces es muy difícil debido a que estamos sobresaturado de información, de visitas comerciales y de muchos productos/servicios indiferenciados. Pero, ¿cómo puedes hacerlo cuando tienes un producto/servicio que solo se diferencia en precio y que existe cierta animadversión hacia el?. Os pongo un ejemplo,

Video-Interesante técnica de ventas 

Glengarry Glen Ross, ¿Dogma Comercial?

Benito y yo nos reunimos para ver cómo nos iba. Hacía tiempo que no compartía un rato con mi compañero de mi etapa en Sevilla.

Le comenté que estaba organizando una red comercial para un cliente, dentro del sector salud; a pesar de la gran cantidad de comerciales en paro que había, por la regularización a las nuevas circunstancias del sector, me estaba costando horrores el poder convencerlos para unirse a nuestro proyecto.

A mí me pasa lo mismo, estoy montando otra red comercial y veo que los comerciales están cansados de que les hayan engañado; hay mucho listo por ahí que los han machacado y no han sabido jugar con los tiempos, productos, faseamiento del equipo y sobre todo, sin un planteamiento de marketing para apoyar al equipo comercial ─dijo Benito.

─¿Y sabes qué es lo más triste, Jesús? ─agité de izquierda a derecha mi cabeza.

Lo más triste es la cantidad de seudodirectores comerciales que tienen blogs, vídeoblogs, cuentas de Twitter… que cuando hablan del mundo comercial y de cómo hay que actuar, lo único que hacen es colgar, escribir o comentar la famosa escena de Alec Baldwin y sus pelotas de acero en Glengarry Glenn Ross ─prosiguió Benito.

─Chaval, te vas a reír; el vídeo lo he visto un taco de veces, pero la película, en mi vida.

─¡Jajajaja, eres un caso, Jesús!. Te estás perdiendo la película que muestra el gran dogma comercial según algunos.

─Me comprometo contigo a verla, escribir un artículo en mi blog y promulgar sus mandamientos ¡jajajaja!

Las pelotas de acero de Baldwin dan un giro muy bueno a la película; junto a su primer plano, dan un peso importante al diálogo. Pero lo que más me sorprendió y creo que, como dice Benito, pasa inadvertido para los seudos-x, es el gran papelón de Jack Lemon, impresionante, que lección de interpretación. Y Al Pacino, en esta película sabe que su papel deja de ser protagonista para ser un papel coral; sabe seguir a Jack Lemon en la última parte de la película como nadie, no destaca, acompaña.

Al margen de mi visión de la película, vuelvo a repetir que es impresionante (la vi en V.O.S.); muchas de las lecciones o filosofía comercial que muestra es muy años 80, vender a cualquier precio. Antes de hacer valoraciones sobre si la película es un dogma comercial, comentar que a mediados y finales de los 80, en EE.UU., la economía crecía a un gran ritmo después de una recesión, el estilo de vida yuppie estaba de moda y las familias tenían ahorros que estaban dispuestos a gastar o invertir. Por eso los comerciales y las directrices eran agresivas, ordeñar todo lo que se pudiera al cliente.

Glengarry Glenn Ross no es un dogma comercial, es una fotografía sobre el mundo comercial de un determinado sector, el inmobiliario, y de una época, los años 80; pero sí hay lecciones comerciales que son interesantes (si no la habéis visto, vedla porque os voy a fastidiar la película con lo que sigue):

  • Al Pacino es un comercial nato, no tiene técnicas aprendidas y es muy competitivo. Es comercial porque no sabe hacer otra cosa. Lleva al cliente a su terreno viendo qué necesita. En este caso, el cliente quería sentirse importante, libre y sentirse dominante en su relación. Por eso, Al Pacino lo engatusa con un diálogo sobre que él es un macho, hace lo que le da la gana y no tiene que darle explicaciones a su mujer. El cliente hace la compra presionado por Al Pacino pero luego se arrepiente cuando lo habla con su mujer, se da cuenta de que, en su relación, él no es el dominante.

Lección 1: Al cliente hay que darle lo que necesita pero descubriendo quién es la persona que decide.

  • Alec Baldwin es un comercial agresivo, si quieres abrir mercado nadie mejor que él, pero no esperes que los mantenga o fidelice porque “Mucho te quiero perrito, pero pan poquito”. Como director comercial o motivador, no vale ni un duro. Sólo le importa su resultado y no el de su equipo comercial, por eso habla de sus pelotas. No se preocupa de las dificultades que tiene su equipo para vender o si el protocolo comercial, producto, servicio o acciones son buenas o no. Lo único valioso de su discurso es AIDA, Atención-Interés-Deseo-Acción, el santo grial de las ventas.

Lección 2: Un director comercial se ha de preocupar y ver qué necesita su equipo (al igual que los clientes tienen necesidades, los comerciales también) y satisfacerlas. No quemar a su equipo con objetivos inalcanzables o con productos o servicios que él mismo sabe que no se deberían vender. El objetivo de un director comercial es que sus comerciales alcancen sus metas.

  • Alan Arkin es un comercial mediocre, funciona muy bien con técnicas y un producto muy definido. Es una persona que se desmotiva muy fácilmente porque es comercial como podría haber sido conductor de autobús. No es lo que le gusta, es un trabajo; por eso cuando surgen dificultades la culpa la tienen todos menos él. Pierde el tiempo en criticar, hablar y darle vueltas al tema en vez de actuar.

Lección 3: El mundo comercial es muy duro, hay muchas puertas cerradas ya que tu producto/servicio no es para todo el mundo, sólo para aquellos que lo necesitan. Sentado en un bar, hablando por teléfono o junto a la mesa de tu oficina sin hacer nada para captar clientes no funciona. Actuar, moverse y visitar a posibles clientes es lo que caracteriza a un comercial.

  • Ed Harris es un comercial ambicioso, bueno y listo pero no está afinado a la política de la empresa, no sólo trabaja por dinero u objetivos sino porque le guste la filosofía de la empresa; ser comercial y tratar con la gente le encanta. Gana mucho dinero en la empresa pero no está a gusto, busca una excusa para salir.

Lección 4: Puedes perder un buen comercial si no ves que se valoran más los incentivos emocionales y personales que los económicos.

  • Kevin Spacey es una mierda de delegado comercial zonal. No es, ni ha sido, un comercial, es un administrativo y burócrata.Tantas visitas, tanto éxito, tantas fichas, tantas ventas. Cumple órdenes, controla y transmite los resultados.Su filosofía sobre las ventas se basan sólo en números; es muy cierto que funciona, pero no lo es todo.

Lección 5: Para dirigir comerciales tienes que haber sido comercial, saber lo que es el día a día y lo difícil que es el trabajo con los clientes. Si eres un burócrata o administrativo, los quemarás y perderás un equipo que puede ser bueno.

  • Las fichas, aunque no lo parezcan, son también protagonistas de la película. La información que contienen está más que testada y visitada, se sabe que no hay clientes en ellas porque el producto que se vende no es el que quieren los clientes. Ninguno de los comerciales las quiere; saben que es información muy mal estudiada y elaborada. Los comerciales estaban hartos de pasarse contactos o revisitar clientes que sabían que no estaban interesados.

Lección 6: Una buena base de datos es muy importante en la actuación comercial. Una base de datos con una estudiada selección de posibles clientes (no todos los que se dediquen a esto o aquello) facilita el trabajo al comercial para poder vender, ya que estos posibles clientes son los que necesitan realmente el producto/servicio. Si ocurre que una base de datos no es buena, no hay que perder el tiempo con ella y buscar alternativas rápidas, porque el tiempo dedicado es tiempo perdido.

  • Jack Lemmon representa la experiencia, el súmmum. Está pasando una mala racha personal que le afecta a lo profesional; y la política de la empresa y la profesionalidad de la dirección no acompañan (hay a quien no le gusta y quiere hundirlo, y lo está consiguiendo). La empresa está perdiendo una gran baza y no lo ve porque se centra en la edad. Jack Lemmon es un comercial que sabe medir los tiempos con el cliente, detecta desde el minuto 1 quién puede o no ser cliente, sabe cerrar y no vacila cuando surge el momento, y lo más importante, es maestro e inspirador para quien sabe escuchar. Jack Lemmon lleva la magia a cada etapa de la venta, sin empujar pero mostrando el camino trazado por él; por eso para él, lo más importante es la presentación. Hay es donde enfoca el arte y la responsabilidad de los vendedores.

Lección 7: Un comercial experimentado hará menos visitas pero tiene claro quién necesita el producto/servicio realmente; por tanto, no pierde el tiempo. No le importa enseñar lo que sabe (el ego ha desaparecido), sabe escuchar y lo más importante, es capaz de dirigir y motivar porque tiene experiencia; no sólo de leer libros, participar en cursos o ver vídeos de YouTube, experiencia del día a día.

Benito, estoy contigo, Glengarry Glenn Ross no es dogma comercial pero sí es ilustrativa. Si estás conforme, me debes una comida. Un gran abrazo.

Para lograr una venta

Cuando me preguntan ¿cómo se puede conseguir una venta?, mi respuesta es siempre la misma: venderás si tu cliente necesita lo que le estas ofreciendo, todo lo demás es perdida de tiempo.

Y cada vez que lo digo, me suelen poner cara raras y me miran como diciendo para dentro “Si hombre, como si el comercial que es muy bueno, no es capaz de venderte la moto y al final compras lo que a él le da la gana”.  Como algunos hemos aprendido los números, que es subir, bajar, cerca y lejos,…..; os dejo con la rana Gustavo y Coco que explican en este video como lograr una venta.

Video-Para lograr una venta